Desafios da segunda geração

Na primeira geração no comando três aspectos são relevantes para o sucesso das empresas familiares:  fundadores e fundadoras no comando, empreendedorismo e conflitos administrados pelos pais.

Na segunda geração estes mesmos aspectos podem ser diferentes:  o empreendedorismo dos fundadores pode não existir (não é transmitido simplesmente pelo DNA), irmãos e primos no comando com valores diversos, conflitos para serem administrados sem a presença dos pais e muitas vezes sem uma liderança natural.

Outro aspecto a ser lembrado é que a sucessão não ocorre somente nas dimensões gestão e sociedade, mas na família também.  Quando a família tem um membro preocupado com todos os familiares, mediando os conflitos e mantendo a ligação entre todos os membros da família a situação tende a ser mais harmoniosa.  Quando ela não está mais presente os relacionamentos familiares podem piorar, pois os conflitos serão administrados por irmãos e primos geralmente permeados por mágoas do passado.

Um ponto central nos conflitos reside nos valores das pessoas. Quando se tem uma família com pais e filhos é possível que os valores sejam os mesmos. Mas os irmãos casam e formam novas famílias e muitas vezes com diferentes valores em relação a família dos seus pais.

É dificílimo mediar conflitos com valores distintos. Ideias diferentes fazem parte do cotidiano das pessoas. Você gosta do azul, ele do verde e uma terceira via pode ser achada: a cor amarela.

Com valores é bem diferente. A pessoa tem a crença sedimentada nos valores dela e achar um ponto comum nos na gestão conflitos ou mesmo nas mudanças de visões, não é uma tarefa fácil.

As mágoas e mesmo o ciúme entre os irmãos vem à tona e aumentam os conflitos. Tentar mediar os conflitos somente com argumentação racional pode não melhorar a situação. Problemas baseados na emoção não são resolvidos somente pela razão, são necessárias ações comportamentais para resolvê-los.

Outro ponto importante na segunda geração da empresa é quando ela é uma organização multifamiliar: a sociedade do trabalho. Os sócios criam uma empresa por terem profissões iguais como dois professores que montam uma escola ou dois engenheiros uma construtora.

A empresa não começa familiar, mas com o passar do tempo os filhos de todos os sócios vão entrando e ela se torna uma organização com várias famílias com valores distintos.

Um fato importante é que os sócios fundadores entraram no mesmo dia, provavelmente tiveram a oportunidade de escolha, mas sairão da sociedade em períodos diferentes. Portanto os filhos de um sócio trabalharão com os outros sócios.  Neste caso existirá uma nova sociedade que não se escolheu.

Além dos conflitos naturais da sucessão teremos neste caso os conflitos geracionais e os novos sócios poderão chegar na sociedade como uma visão deturpada dos outros membros da nova sociedade, pois os filhos conhecem os novos sócios pela visão dos seus pais e necessariamente pode não ser a verdadeira.

Na empresa familiar, quando os pais vêm a faltar, eles deixam para os filhos apenas uma parte financeira da sociedade e não o relacionamento societário. Os filhos foram criados para serem irmãos e não sócios. A nova sociedade deve ser construída com humildade, paciência, comunicação, transparência, conhecimento, deixando as mágoas para serem tratadas em outro fórum e com a mente aberta

Os conselhos societários são um espaço muito importante para esta construção deste novo tipo de relacionamento entre os herdeiros. A nova sociedade deve ter seu início preferencialmente com os pais vivos para que eles possam ajudar os filhos a se relacionarem como sócios com base na longa experiência que os fundadores adquiriram. Esta nova construção da sociedade será longa e deve ser exercitada frequentemente. Quanto mais se exercita maior as chances de sucesso.

Reflita sobre isto.

Armando Lourenzo. Doutor e Mestre em Administração pela FEA USP. Diretor da Ernst & Young University. Presidente do Instituto Ernst & Young. Professor da FIA e Casa do Saber. Colunista da revista Você SA (versão digital). Mentor da revista Exame.  Palestrante. Autor de artigos e livros na área de negócios. Pesquisador no tema de Empresas Familiares.

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