Conflitos, Processo Sucessório e Dimensões de Poder

As empresas familiares passam por muitos problemas, em nível de gestão e comportamentais, os quais acabam causando a redução de sua sobrevivência. Sendo assim, apenas um terço das empresas consegue realizar a troca de comando para a segunda geração e, deste número, aproximadamente cinquenta por cento chegam à terceira.

Normalmente esses problemas são relacionados ao período sucessório e a questão central reside na presença de conflitos familiares que encontram um ambiente favorável para a sua ampliação durante a ausência dos fundadores, uma vez que estes exercem um poder grande no controle ou na administração desses conflitos. Em determinadas situações, porém, os fundadores decidem por postergar os conflitos, que chegam latentes com a participação da segunda geração no poder.

Os conflitos são relacionados às relações entre irmãos, pais e filhos, primos, genros e família, e outros agentes influentes na gestão da empresa ou nos relacionamentos familiares ou societários.

A comunicação pode reduzir os conflitos a um nível aceitável, apesar de não eliminar por completo esses conflitos.

A falta de regras claras pode ser fator decisivo para a criação de conflitos, pois os familiares perdem a referência dos reais objetivos das três instâncias que integram a dinâmica da empresa familiar:  a organização, a sociedade e a família.

Como essas três dimensões têm objetivos diferente, criam uma situação favorável para o aparecimento de conflitos na medida em que, sem regras específicas, os participantes da dinâmica familiar procuram seus benefícios pessoais em detrimento da sobrevivência da organização, da sociedade e da família.

É possível presenciar um conflito destes entre sócios ou familiares e perceber nitidamente a falta de objetividade, fazendo com que o objeto em questão tenha uma importância menor do que a discussão propriamente dita. A necessidade em se ter uma situação ganhadora em relação a outra pessoa é maior do que de fato a resolução do problema em benefício da empresa ou mesmo a sociedade.

Os problemas muitas vezes são originários na família, inclusive na infância, e se refletem nas relações adultas e, como consequência, nos ambientes societário e empresarial.

Somada à questão dos conflitos tem-se a falta de capacidade dos gestores na empresa familiar, principalmente os que pertencem às famílias controladoras. O critério de ingresso desses gestores, em muitos casos, é feito pelo laço familiar e não por meio de critérios de competência, que são comumente utilizados pelas demais empresas em seus processos de seleção de colaboradores. É fato que a empresa familiar, no seu início, não privilegia o conhecimento por parte de seus familiares, e sim a confiança.

No ambiente competitivo em que as organizações estão inseridas é impraticável a manutenção de um quadro de colaboradores que teve como critério de entrada apenas a confiança e não a competência para a gestão da empresa ou mesmo para a permanência em um conselho societário.

A falta de preparo dos sócios é uma das causas de conflito na sociedade e, consequentemente, nas dimensões da família e empresa. Por melhor situação de desempenho financeiro que a empresa tenha ela não resiste à falta de preparo dos sócios e à disputa de poder entre eles.

Além da existência de conflitos e falta de preparo dos sócios, outro aspecto fundamental a ser avaliado é a construção das sociedades entre os herdeiros. Essa construção, independentemente da geração a que pertençam esses novos sócios é vital para a perpetuação da empresa familiar.

Nas sociedades multifamiliares o vínculo pelo trabalho criado pelos sócios sem parentesco é muitas vezes superior ao dos familiares e quando as gerações futuras se estabelecem no poder podem aparecer grandes problemas de relacionamento uma vez que os laços culturais muitas vezes são totalmente diferentes entre o fundador e os herdeiros de seus sócios.

A lógica da saída da sociedade não obedece ao cronograma de entrada por diversos motivos, como o falecimento, por exemplo. Portanto é provável que um sócio fundador tenha que se relacionar societariamente com os novos sócios vindos pela herança do outro sócio-fundador.

Nas empresas constituídas por uma única família também é necessária a construção da nova sociedade entre irmãos, primos ou mesmo conjuntamente com os fundadores da mesma família.

Na primeira geração, muitas vezes marcada por lideranças carismáticas, a decisão é praticamente toda centralizada e a formulação de estratégias é feita pelo fundador exclusivamente, sem a participação dos herdeiros de forma expressiva. Não se cria a possibilidade de trabalho conjunto entre os herdeiros, que ficam à espera das ações dos fundadores, embora muitas vezes não concordem com as decisões.

Tanto nesse caso como no das sociedades multifamiliares, a separação das instâncias de poder é necessária, assim como as atividades de redução de conflitos e a capacitação dos sócios.

Nesse sentido é que se indicam ações para a arquitetura do sistema de governança na empresa familiar, visando a sua longevidade, por meio da realização de protocolos familiares (redução de conflitos); estabelecimento de instâncias de poder (conselho de família, conselho societário, conselho de administração e diretoria-executiva) para a separação clara entre a propriedade, família e gestão, e a capacitação dos sócios para a implementação da profissionalização da empresa e da sociedade.

Como mencionado anteriormente, três são as instâncias de poder no modelo de governança da empresa familiar: família, propriedade (sociedade) e empresa (gestão). Essas três dimensões podem ter comportamentos, expectativas e objetivos diferentes e, no seu ponto comum, surgem os conflitos.

Estes devem ser administrados e reduzidos pelo estabelecimento de um protocolo familiar e da implementação de conselhos (societário e familiar). Com o estabelecimento desses fóruns, regulados pelo protocolo familiar, inicia-se o processo de separação entre a propriedade e a gestão e, como resultado deste processo, a profissionalização societária.

A gestão dos conflitos, uma das maiores dificuldades das empresas familiares, pode proporcionar à essas organizações familiares o direcionamento para a perpetuação e, consequentemente, a redução da sua taxa de mortalidade na troca de comando da primeira para a segunda geração.

Deve ser observado que, além da interferência dos conflitos nas empresas familiares, outros fatores externos (banco, fornecedores, clientes e demais agentes) também podem influenciar na sobrevivência dessas organizações, sobretudo nas fases de troca de comando. Portanto, o monitoramento desses agentes é muito importante no sentido de adequar as empresas familiares às condições de mercado.

  • Professor Armando Lourenzo Moreira Júnior: Doutor e Mestre em Administração pela FEA/USP. Professor da FIA/FGV/USP. Diretor da EY University.

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