Quem mais faz parte da sucessão?

Os problemas da troca de comando não estão apenas inseridos nas variáveis sucessores e sucedidos, influenciam também outros agentes externos e internos à empresa: bancos, gerentes profissionais, colaboradores, concorrentes, diretores que não fazem parte da família, esposas, amigos, fornecedores e investidores.

Os colaboradores influenciam o processo na medida em que fazem parte dele, sobretudo os mais antigos e que começaram juntamente com o fundador e compartilharam dos mesmos valores e crenças dele. Destaca-se a família organizacional, em que é mencionada a importância de se avaliar diversos aspectos, entre eles os velhos da casa. Esses colaboradores, que estão desde o começo possuem forte ligação com a firma e influenciam o processo sucessório, podendo dificultá-lo ou mesmo boicotá-lo (Bernhoeft,1989: 123).

Bernhoeft (1989), em relação ao sucedido e ao sucessor, cita que: Ao sucedido compete preparar seus companheiros dos primeiros dias para compreenderem que a hora da transição é importante para sobrevivência e o crescimento do próprio negócio. O sucessor precisa conquistar a confiança destas pessoas e envolvê-las de uma maneira efetiva com o novo estilo de trabalho.

Uma visão importante em relação aos colaboradores refere-se à disputa pelos cargos cada vez mais altos quando a concorrência interna está baseada nas ligações de sangue, em que o pai pode preferir o filho no comando em vez de um empregado. Essa situação mostra um fator inibidor para o funcionário em razão de sua escalada para uma carreira progressiva.

Outro aspecto interessante, pelos quais colaboradores passam, é o fogo cruzado entre os feudos familiares. Se um grupo familiar descobrir a inclinação de determinado funcionário para o grupo concorrente, este funcionário perderá o seu apoio.

Voltando-se para outros agentes influenciadores, percebe-se com clareza os fortes papéis desenvolvidos tanto pelos fornecedores quanto pelos clientes, pois estes podem estar ligados à empresa em função do relacionamento com o fundador e, na medida em que a transferência do poder de fato aproxima-se, isto pode provocar uma divisão e por consequência um problema no relacionamento comercial futuro, com a empresa já nas mãos do sucessor. Portanto, estes aspectos também devem fazer parte de uma profunda análise durante o processo sucessório, a fim de se aumentar as chances de sucesso.

O conjunto destes agentes influenciadores interfere fundamentalmente na análise para o desenrolar do processo sucessório e também na mudança da gestão pioneira para uma profissionalizada.

Bibliografia

BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo, Nobel, 1989.

 

  • Professor Armando Lourenzo: Doutor e Mestre em Administração pela FEA/USP. Diretor da Ernst Young University. Professor da FIA/USP/FGV.

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