Os sucessores e a transferência de poder

Com relação aos sucessores, diversos são os aspectos abordados e entrelaçados à própria gestão organizacional, incluindo nesta o processo sucessório. Inicialmente, duas visões são importantes com relação ao sucessor. A primeira é que os sucessores podem ser filho, filha, vários filhos, genros, noras, esposa e tantos outros membros de uma estrutura familiar. Neste caso, abre-se um leque de opções, ao não imaginar que os sucessores são apenas os filhos. A segunda visão nos remete à situação onde o processo ocorre com pessoas de fora da família (como por exemplo os empregados da firma), pelo motivo de o fundador não ter herdeiros.

Sem a pretensão de criar uma escala de importância, pois para cada empresa resulta uma situação diferente, inicia-se o comentário trazendo-se à tona a questão da vocação empresarial dos sucessores potenciais para o futuro comando da empresa a ser transferida em termos de propriedade e administração como um todo.

É fundamental que o herdeiro tenha a vontade de exercer o papel, pois é possível que o sucessor aceite trabalhar com o dirigente apenas para cumprir uma função que se espera que ele cumpra, sacrificando seus desejos e expectativas de realização profissional e social, ao invés de ter coragem e espaço para poder dizer que a sua vocação é totalmente contrária às necessidades da própria sucessão.

Nota-se que a passagem dos herdeiros por grandes instituições de ensino, a realização de estágios em firmas de referência ou até mesmo o assessoramento de excelentes profissionais não garantem que estes tenham uma gestão produtiva na empresa, por não possuírem o carisma empresarial, devendo assim ser avaliada a posição mais acertada em relação à presença do sucessor no comando da empresa.

Outro aspecto refere-se ao treinamento e desenvolvimento dos sucessores visando o futuro comando na empresa. Nesse contexto, os herdeiros, sem um planejamento prévio, acabam atrapalhando as atividades profissionais desempenhadas na empresa, além de funcionarem como agentes desmotivadores no sentido de sinalizarem para os funcionários que a expectativa de ascensão por parte desses acabou em função dos cargos hierarquicamente superiores estarem preenchidos pelos parentes.

A dificuldade é grande sobretudo porque os herdeiros assumem posições nobres mesmo não estando preparados para tais, apontando-se então para a alternativa dos sucessores primeiramente trabalharem fora da empresa da família. Nesta situação ressalta-se a necessidade de regras de ingresso. Colocar parentes sem critérios, torna-se uma prática perigosa na medida em que quando pessoas tiverem de ser desligadas da empresa, isso poderá provocar uma situação conflituosa na relação empresa – família.

Dentro da fase de desenvolvimento e treinamento é importante o sucessor ter uma boa formação universitária e passar por uma experiência profissional fora da empresa da família por um período de três a cinco anos no sentido de ajudá-lo a encontrar sua identidade, de obter experiências e de evitar o desgaste da sua imagem em razão dos erros ocorrerem longe da firma de origem.

Esta experiência externa não apenas pode acontecer em uma outra empresa, tendo o sucessor tanto uma posição de empregado como de dono de um pequeno negócio. Como proprietário, o sucessor pode adquirir conhecimentos de forma a torná-lo um generalista.

O papel do sucessor relaciona-se não apenas à vocação necessária e a um treinamento adequado, mas também a outros pontos: seu relacionamento com o fundador, aceitação por parte da família e da empresa para o futuro comando, além da dúvida por onde começar o treinamento na empresa.

Deve ser destacado que o sucessor não é fundador, pois os dois podem possuir características diferentes. O desejo, muitas vezes, do sucessor de imitar o fundador pode desencadear um problema para a continuidade dos negócios em razão da exigência das características necessárias para iniciar uma empresa serem diferentes daquelas para a gestão e desenvolvimento do negócio por parte do gestor.

  • Professor Armando Lourenzo: Doutor e Mestre em Administração pela FEA/USP. Diretor da Ernst Young University. Professor da FIA/USP/FGV.

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *